三陽(yáng)紡織有限公司總經(jīng)理徐建民：

細紗提速是一個(gè)系統的問(wèn)題，包括清花、梳棉、精梳、并粗等前紡各工序，而不僅僅是細紗這一個(gè)工序的問(wèn)題。三年前我就開(kāi)始研究細紗高速的問(wèn)題，不過(guò)那時(shí)候對細紗高速問(wèn)題認識得還比較膚淺，認為國外能開(kāi)高速，我們也一定可以。但今天我已經(jīng)改變了觀(guān)點(diǎn)，我認為細紗高速不僅僅是細紗機提速這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題，真正意義上的提速要作為一個(gè)系統來(lái)進(jìn)行。

質(zhì)量和車(chē)速沖突誰(shuí)讓路

從這幾年我們追求細紗高速的實(shí)踐來(lái)看，最初只是簡(jiǎn)單地提高細紗速度，期間也遇到了很多挫折和困難，也困惑過(guò)，但我們一直堅持了下來(lái)，逐漸感受到“細紗高速”具有很深的含義在里面，我們一開(kāi)始簡(jiǎn)單地進(jìn)行細紗提速，結果出現了問(wèn)題，又把車(chē)速退回原狀。后來(lái)，我看到韓國等國家細紗機開(kāi)到的速度，就不斷地反省自己：為什么我們的細紗機就不能開(kāi)高速？這其實(shí)是我們的思想理念存在問(wèn)題。

我們的管理人員，包括我自己，在潛意識里一直有這樣一個(gè)以質(zhì)量為核心的坐標，因為質(zhì)量是客戶(hù)最關(guān)注的生命線(xiàn)，細紗機提高速度后質(zhì)量有所下降，我們就認為細紗機提速是不可行的，因為它和質(zhì)量沖突了，我們不能生產(chǎn)低品質(zhì)、得不到客戶(hù)認可的產(chǎn)品，而這其實(shí)恰恰走入了一個(gè)誤區。

我們采取的措施是：每個(gè)分公司拿出兩臺細紗機進(jìn)行提速試驗，如果是質(zhì)量和車(chē)速出現了沖突，那么質(zhì)量讓路！這和大家的思路完全是相反的，我們的技術(shù)人員也說(shuō)，這樣搞會(huì )出現問(wèn)題的！我告訴他們：不這樣搞你的車(chē)速永遠提不上去！一定要先把這個(gè)框框打破！質(zhì)量下降肯定是有原因的，一提速就暴露出“人、機、料、法、環(huán)”有問(wèn)題，設備的整體狀況、工藝的問(wèn)題、環(huán)境的問(wèn)題、操作的問(wèn)題，一切問(wèn)題都出來(lái)了，質(zhì)量就會(huì )出現下降！

但我告訴技術(shù)人員：車(chē)速不能降，要把出現的問(wèn)題進(jìn)行細分，把所有的問(wèn)題分解開(kāi)，若是設備的問(wèn)題就進(jìn)行整機，若是專(zhuān)件的問(wèn)題就嚴格把關(guān)，若是工藝的問(wèn)題，則根據車(chē)速要求進(jìn)行優(yōu)化調整！這樣把問(wèn)題分解開(kāi)來(lái)以后，我再挑選最好的擋車(chē)工來(lái)操作，由不同的人員來(lái)解決不同方面的問(wèn)題。這樣轉變了思路，第一輪調整后再提速時(shí)，整個(gè)質(zhì)量有所好轉。

等這樣穩定運轉一段時(shí)間后，我就再進(jìn)行第二輪提速，方法和第一輪是一樣的，但我找到了一種新方法——在調整期的所有產(chǎn)品，都單獨成包，當作疵紗來(lái)處理。這樣做的好處，一方面給了員工一個(gè)信號，表明了我們提速的決心；另一方面也給了員工一種支持，提速試驗出了問(wèn)題不是員工的問(wèn)題，而是我的問(wèn)題，這樣員工就能夠勇往直前。但我們很多企業(yè)不是這樣，而是說(shuō)提速可以，但質(zhì)量絕對不能出問(wèn)題！這樣就給員工兩個(gè)坐標、兩種價(jià)值觀(guān)，會(huì )使員工失去方向。

這是我在2010年時(shí)用的最粗淺的一種細紗機提速方法，這樣一點(diǎn)點(diǎn)地不斷提速，試驗機臺60支、80支車(chē)速最高提到20000r/ming。這樣我就有了信心，關(guān)鍵是我們的技術(shù)人員也有了信心！

尋找車(chē)速最佳效益點(diǎn)

提速與質(zhì)量的沖突成功解決之后，我們開(kāi)始對提速試驗所走過(guò)的路、采取的技術(shù)措施進(jìn)行總結，然后把經(jīng)驗逐臺進(jìn)行鋪開(kāi)。并且，不僅是細紗機的提速，我們還從整個(gè)系統——清梳聯(lián)、精梳機、絡(luò )筒機全面提高速度、增大定量、增加輸出速度。

在細紗機提速的進(jìn)程中，我們慢慢體會(huì )到，隨著(zhù)車(chē)速的提高，產(chǎn)量升高，噸紗分攤的固定費用降低，但車(chē)速越來(lái)越高，產(chǎn)量的增加會(huì )彌補不了電耗、器材消耗所帶來(lái)的成本增加，所以車(chē)速有一個(gè)最佳的經(jīng)濟效益點(diǎn)，有一個(gè)臨界值。從財務(wù)的角度講，我們的車(chē)速應該穩定在這個(gè)最佳效益點(diǎn)上，超過(guò)這個(gè)速度在經(jīng)濟上是得不償失的。

雖然我們目前的車(chē)速在18000r/min以上，已經(jīng)超過(guò)了最佳的效益點(diǎn)，但我們現在還在提速，因為提速可以充分暴露五大基礎管理存在的問(wèn)題?，F在提速的目的不是產(chǎn)量，而是通過(guò)提速來(lái)發(fā)現基礎管理上的問(wèn)題，謀求改進(jìn)的措施。如果管理沒(méi)有“問(wèn)題”來(lái)作為改進(jìn)導向的話(huà)，我們是很難進(jìn)步的。我們要通過(guò)幾大工序的提速來(lái)暴露問(wèn)題，制造痛苦點(diǎn)，防止員工思想上的麻木，因為人如果沒(méi)有刺激，沒(méi)有興奮點(diǎn)，就會(huì )變得懶惰。我最怕的是員工認為我們的工作已經(jīng)很不錯了，沒(méi)有了努力的目標和方向，這樣我們的企業(yè)就沒(méi)有進(jìn)步的空間了。

我認為設備提速有三個(gè)目的：一是單純的提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；二是從管理的角度“突破一點(diǎn)，盤(pán)活全局”，提升五大基礎管理和專(zhuān)件管理的精細程度；三是制造痛苦點(diǎn)、制造矛盾。只有制造出矛盾來(lái)，我們的管理和決策才有支撐點(diǎn)。所以，我現在對細紗高速的認識，已經(jīng)不僅僅是提高細紗機速度這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題了。

當我們深入研究之后發(fā)現，細紗提速實(shí)際上是撬動(dòng)管理的一個(gè)切入點(diǎn)?？醇毤喬崴俚氖找嬉欢ㄒ獜挠行问找婧蜔o(wú)形收益兩方面來(lái)看。實(shí)際上，細紗提速對提高管理水平的無(wú)形效益的意義，遠遠超過(guò)了財務(wù)核算出來(lái)的有形效益。

提速不要套用設定模型

我一直關(guān)注“細紗設定”問(wèn)題的討論，說(shuō)細紗高速應該怎樣來(lái)設定。我個(gè)人倒是覺(jué)得，細紗機的設定是有生命的，就像工藝設計有生命一樣，它在不同的企業(yè)是不一樣的。每一個(gè)企業(yè)都有自己的特殊情況，我們不能復制一個(gè)設定，讓它在所有企業(yè)里通用，這樣會(huì )讓所有企業(yè)都進(jìn)入一個(gè)盲區。

我認為在失敗中提速是最有說(shuō)服力的，這樣發(fā)現的問(wèn)題更有代表性，解決問(wèn)題更具有針對性。企業(yè)一定要把眼睛沉下去，緊緊盯住提速過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題，有什么問(wèn)題就徹底解決什么問(wèn)題，每個(gè)企業(yè)存在的問(wèn)題都不一樣。就怕設定一種模型，大家都去套這個(gè)模型，這樣企業(yè)就不能認識到自己?jiǎn)?wèn)題的存在，反而會(huì )對提速產(chǎn)生懷疑——實(shí)際上，提速不是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，而是一個(gè)思維方式的問(wèn)題。

作為一個(gè)企業(yè)的老總，一定要記住一點(diǎn)：?jiǎn)T工的思維方式務(wù)必要診斷清楚！老板的責任是什么？就是通過(guò)一件事情來(lái)改善下屬的思維方式，而不是老板定了一個(gè)思路后，下屬一說(shuō)就去迎合下屬的思路。老板應該想怎么把下屬的思路引領(lǐng)出來(lái)。

細紗提速是技術(shù)問(wèn)題？工藝問(wèn)題？管理問(wèn)題？理念問(wèn)題？我認為細紗提速首先要完成思維的裂變，細紗提速是對傳統思維的一種挑戰，它內在的技術(shù)含量一點(diǎn)都不高，思維方式轉變是重中之重。有的人拿不提速的長(cháng)處與提速后的短處相比，那肯定要把提速打敗，所以看問(wèn)題的角度就決定了一個(gè)人思想的開(kāi)放性。

2014-04-18中國紡機