隨著(zhù)國內外政治經(jīng)濟形勢的變化，全球一體化發(fā)展的融合度越來(lái)越高，我國紡織服裝業(yè)不可回避地也進(jìn)入到利用“兩個(gè)市場(chǎng)，兩種資源”的發(fā)展時(shí)期。然而，綜觀(guān)目前“走出去”的企業(yè)及其“走進(jìn)”的效果，不管是到東南亞地區的，還是到歐美區域的，多多少少都帶有“非主動(dòng)”的成分，而在這一前提下，原本期許頗高的“走出去”行為受到了一定限制。如在利用資源方面，很多企業(yè)還多只限于利用廉價(jià)勞動(dòng)力、便宜的原料等，而更高層次的市場(chǎng)優(yōu)勢資源基本沒(méi)有涉足到，而對所在區域市場(chǎng)的發(fā)展趨勢、文化風(fēng)俗、法律法規等關(guān)乎企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展決策要素的把握大多不足。筆者把這一現象定義為“非成熟型的‘走出去’”。當然，這也是我國紡織服裝業(yè)不同發(fā)展階段決定的，目前的“走出去”還處于初級發(fā)展階段。

 

　　有資料顯示，很多服裝企業(yè)到東南亞辦廠(chǎng)的最初動(dòng)因，并不是真正把握了國際紡織產(chǎn)業(yè)有節奏轉移的脈絡(luò )，挖掘到當地資源對自身發(fā)展最有利的一面，而更多是在下游采購商的利益驅動(dòng)或脅迫下，為了保有訂單、維護住老客戶(hù)的“趨從”行為。他們除對最直觀(guān)的人力、原料情況了解外，對于構成和影響所在區域市場(chǎng)發(fā)展趨勢的隱形市場(chǎng)動(dòng)因極度缺乏了解，所以，一旦某一隱形動(dòng)因發(fā)力，企業(yè)便會(huì )處于措手不及的境地。

 

　　其實(shí)，在國內很多實(shí)踐也表明了這點(diǎn)。前些年，很多蘇南企業(yè)“傷心地折戟蘇北”，原因很簡(jiǎn)單，就是更多只看到了蘇北很多地方政府招商引資口號中金閃閃的廉價(jià)土地和人工。“關(guān)門(mén)打狗”讓這些企業(yè)吃透了不了解蘇北人文的苦。目前，隨著(zhù)國內經(jīng)濟格局的變化，各級政府對產(chǎn)業(yè)轉移認識的提高，各地企業(yè)對承接產(chǎn)業(yè)轉移的理性化，這些現象逐漸消失了。筆者認為，目前我國紡織服裝企業(yè)“走出去”貌似正處于初級時(shí)期。

 

　　如何做到主動(dòng)、有序、成熟的“走出去”？

 

　　最近，筆者通過(guò)一個(gè)國內企業(yè)考察團帶回來(lái)的信息，對美國南卡羅來(lái)納州的投資情況作了分析。該州緯度位置大致與我國浙江省相同，是美國人均勞動(dòng)效率最高的一個(gè)區域。近年來(lái)，這一地區已從以紡織業(yè)為主的經(jīng)濟轉化為一個(gè)多樣化的工業(yè)體系，正成為商務(wù)投資的一塊熱土。

 

　　當地每個(gè)工人年成本折合人民幣約20萬(wàn)元，每度電成本折合人民幣為0.3元，以上兩項成本價(jià)格在國內分別是5萬(wàn)元和0.7元，單純對比以上兩項指標的成本，同等規模的棉紡織企業(yè)到那里投資辦廠(chǎng)是不劃算的，但是，對比國內外的棉價(jià)差，計算賬目總和就超級劃算了。以公司每年耗用棉花15萬(wàn)噸計算，國內平均每噸棉價(jià)要高于國外5000元左右，單棉花原材料一項就省下7.5億元，十分可觀(guān)。同時(shí)，該州對新建和擴建的企業(yè)給予很廣泛的州和地方的銷(xiāo)售稅減免優(yōu)惠。

 

　　所以，國內具備條件的棉紡企業(yè)“轉移”到這樣的區域是有一定發(fā)展前途的，因為該地支持轉移的支撐因素較多，企業(yè)發(fā)展的可持續性也將有所保證。隨著(zhù)貿易壁壘等要素制約，土地、勞動(dòng)力、資源等要素成本上升，企業(yè)到發(fā)達地區辦廠(chǎng)可以有效推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉型升級，實(shí)現在資源、技術(shù)、品牌、市場(chǎng)、競爭力等方面的壯大和改善。

 

　　另外，成熟還表現在對舊有發(fā)展模式的創(chuàng )新上，對市場(chǎng)要素進(jìn)行重新的排列組合。很多企業(yè)到東南亞辦廠(chǎng)，更多仍是制造業(yè)的一個(gè)轉移，簡(jiǎn)單地說(shuō)是多了一個(gè)工廠(chǎng)。“走出去”戰略的終極目標是在對產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化前提下達到產(chǎn)業(yè)轉型升級的目標。在“走出去”的過(guò)程中升級自身，提高工人勞動(dòng)效率和企業(yè)效益，而不是低水平的再重復。所以，并購重組成為很多企業(yè)提升發(fā)展的一個(gè)重要渠道。如山東如意集團基于產(chǎn)業(yè)鏈整合的跨國并購案——收購日本Renown，堪稱(chēng)中日企業(yè)合作史上的里程碑案例；天虹集團的海外投資腳步遍布東南亞、中東和南美，已經(jīng)形成新的產(chǎn)業(yè)聚集。這些都具有積極的借鑒意義。

 

　　再者，筆者認為，在融入國際紡織產(chǎn)業(yè)格局調整的過(guò)程中，有意走出去的企業(yè)必須充分主動(dòng)調查研究，在了解相關(guān)環(huán)境政策的基礎上，積極穩妥地“走出去”，并依據當地情況靈活的以多種形式在海外建立研究中心、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、生產(chǎn)加工基地、原料基地等，來(lái)實(shí)現生產(chǎn)要素的全球化優(yōu)化配置。